撰文‧今周刊編輯團隊
中國產能過剩在全球掀起的紅海殺戮海嘯，身為台灣石化業龍頭的台塑集團，處於風暴第一排，股價下跌反映獲利急凍，大盤5年漲58%，台塑四寶市值卻平均大跌近6成，總市值已跌破2009年金融海嘯的低點，創下15年來新低。
台塑集團總裁王文淵在接受本刊獨家專訪時，坦然談到這波空前的衝擊。王文淵直言，轉型是企業的必走之路，若沒有持續進步，整個集團向來引以為傲的優勢，最後也會被迎頭趕上甚至超越。
原本轉型就是集團的現在進行式，風暴來襲則讓轉型腳步10倍速加快了。
2024年8月，王文淵一聲令下，台塑集團總管理處及4大公司歷經多次會議，成立企業轉型小組，位階和總經理室平行，由南亞董事長吳嘉昭擔任召集人，各事業體總計投入861人，成為轉型樞紐，定期開會，4大公司董總都要參加。
身為總召的吳嘉昭解釋，「各公司原本就有各自的轉型策略，再從中歸納為產品轉型、事業轉型、低碳轉型、能源轉型及數位轉型。」根據公司各自的產品特性與自身優勢訂定目標，如南亞專長在加工技術，盤點集團資源後，上下游有共同轉型方向時，就可以透過轉型小組整合，決定目標及分工。
「說實在，大家都非常努力，可是我們這2年表現確實不好，」談到集團轉型，台塑集團常務委員王瑞瑜犀利發言，「我覺得沒有藉口，應該要提高層次，不只是轉型而已，一定要革心，希望我們要從心態、思惟，然後鼓勵同仁想法更創新、更有彈性。」
「能夠做出新產品才是王道，信越、三菱化學都可以，我們為什麼落後？」她拋出3大方向，第一，要充實研發人力；其次，可思考爭取技術移轉，包括購買技術、併購或合資；再來，就是全球市場布局找商機。
王瑞瑜認為，台塑轉型迫在眉睫，舉例來說，台塑集團產品中，約有50多種還沒賣進印度市場，此外，歐洲和非洲銷售占比不到5%，「歐洲、非洲其實有很多商機，商機是一個機會，就像1950年代創辦人（王永慶）那個時候用幾十萬美援貸款，然後他也不知道什麼叫PVC（聚氯乙烯），可是他認為只要有一個機會，就可以做大。」
她接著強調，台塑身為龍頭企業，難免犯了看大不看小的毛病，但如果小機會都看不上眼而放棄，未來根本沒有機會把它做大，「我一直希望同仁要有一個思惟：不要說小量就不接，然後就喪失這個機會，剛提到的革心就是說，我們的心態要開始調整，以前的作法或許是對的，或許夠了，現在不夠了。」
「大的、小的都做，僅沒有未來的不做！」對此，王文淵進一步定調，並認為集團仍在轉型過程中的磨合期，如何在營收與利益間取得最大平衡是一項課題。作法上，可從既有產品經營改善，包括產線整併或關閉、優化產品組合。
工研院產科國際所材化組組長劉致中觀察，台塑就像艘大船，「要轉方向，總不可能舵一扭就過去，那可能會翻船，只能一邊調整，一邊轉型。」
台塑四寶逾80萬名小股東最殷切關心的是，這樣的陣痛要多久？王文淵坦言：「我們集團規模不小，每項轉型工作都不容易，也都需要花費很長的時間。」
對於何時突圍脫困，王文淵沒有把話說死，但轉型的軍旗終究已經在他手上高高舉起，「不論是要重返榮耀，還是追求永續，這……，都是一條非走不可的路。」王文淵以此作結。
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